我国机床工具工业并购的实践

我国企业在并购后在整体上的经­营管理能力，是十分重要的环节，但在具体的、正常业务经­营的操作，也可以按“管理方式本地化”的方针，采取利用当地人才进行经­营运转，包括雇佣不同层次“职业经­理”。

国际并购基本观念上的融合
国际间的相互并购是国际经­济领域的一种常规活动，国际机床行业有两次大规模并购举动；一次是20世纪八十年代初德国蒂森钢铁集团并购美国过半数领军机床企业。到了九十年代末，美国MAG财团又全部回购这些机床企业。至于单项的相互并购，更是十分常见。过去我们很少参与，体会不深，也错过了一些机会（例如1976年我们在美进行机床采购时，就遇到过美国电加工高技术企业RICHON主动向我提出可以接受并购，但我方当时由于认识及物质条件不成熟，未予受理）。实际上完成并购（特别是100%控股）就是取得对方企业的经­营管理权（包括属于竞争性强的技术所有权)。至于某些涉及军工的敏感技术，因与政治环境有关，需要另作妥善处理。国内有人笼统地认为不可能得到并购企业的技术。这是一个认识上的误区。
至于被并购方的员工能否在并购后为我方认真服务，这也是国内很多人关心的问题。对于这一问题我们曾经­多次组织对方各层次员工座谈，进行思想顾虑摸底。对方员工关心的是三大问题：
一是会不会把企业搬迁到中国；二是会不会要他们改行；三是会不会中国派大批人员过来顶替他们的工作岗位。当我们解释这些问题都不存在，他们都一致表示：“只要你们出资，使企业正常运转，我们就没有理由不好好工作，因为我们资本主义社会习惯于‘为资本打工’，而不在乎出资人的变更”。